及时止损，让闭店成了盒马独立后的关键词。
自2015年鲜生大店面世后，在7年时间里，盒马已经试水了盒马小站、盒马菜市、盒马F2、盒马Mini店、盒马集市、盒马邻里、盒马X会员、盒马奥莱店在内的多种零售业态。业务在试水，架构在刷新，盒马几乎每年都会有一个新业态被推出，占据顶流，比如2020年的盒马mini、2021年的盒马邻里以及2022年的盒马奥莱店。
这让“盒马会成为什么”的答案一直在被修正。
最初盒马定位是阿里的新零售平台，背靠数据和技术，盒马一直带着鲜明的互联网基因：主打的盒马鲜生携线上线下一体化的系统入场。相对生鲜电商单一的线上配送，门店为前置仓覆盖了最后三公里，用来降低物流成本，同时也成了流量入口；在单店商业模型跑通的情况下，以自营和合作的形式加快全国复制，这是盒马独有的规模效应，同时以持续的技术迭代、流程优化，在运营环节降低成本，达到改善盈利空间的最终目的。
在这套体系下，试错变成了更新，成功变成了可复制的模本，在前期供应链铺设完成后，多种业态共享，同样这也代表着，盒马的试错成本也一直被拉低，透过不断翻新的盒马，它未来的边界也逐渐变得清晰。
拼图游戏
每一次推出的新业态，都像是盒马的拼图游戏。
在盒马鲜生诞生初始，人们往往会觉得它是一个“四不像”，融合了到店与到家，基于“吃”的场景定位，主打高复购率的生鲜和餐饮，既是生鲜超市、便利店，又是餐饮店，也是送货到家的电商品牌，大而广的服务模式，让它虽然定位高端，但其实也能够覆盖大多数目标消费者的需求，精细化运营下的新体验也坐实了新零售的身份。
2018年以来，社区生鲜赛道竞争加剧，盒马因大店模式较重且定位高端客群，在上海又面临叮咚买菜的激烈竞争，于是乎，盒马开始探索离消费者更近、更接地气的小型新业态。2019年3月，盒马门店体系调整为“一大四小”：一大为4000平米以上大店（标准店），“生鲜+超市+餐饮+外卖”；四小包括盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站，在整个2019年里，盒马一直在试图对自己的商业模式进行优化。
在生鲜大背景下，新的零售业态被推出用来弥补小问题，密集扩张占据份额后，依靠成效判断是否有留存的必要，如果熟知过去消费互联网的变迁，你会发现这几乎是同样的玩法：依托数据，变换形态。只不过，在和实体行业紧密相关的新零售上，需要依托的不再只是数据这样简单。
以“盒马邻里”为例，盒马邻里业态其实脱胎于自盒马生鲜的自提店，虽然是作为社区电商的形象出现，但和传统社区团购模式其实有着明显的区别：首先，终端依然是自提店经营，盒马自己的员工运营，不依赖团长；其次，买断库存模式不依赖预售，也解放了供应商。
具体来看，盒马邻里在各个方面也都延续了盒马过去的差异化打法，产品主打高SKU，数量近两万，高品牌定价和高客单价也让他从定位上脱离了社区团购所谓的“盯着菜篮子”。从门店位置上来说，布局在一、二线城市的环外或者是郊区社区附近，既能作为盒马鲜生大业态的补充，也能在一定程度上弥补X会员店的履约问题。有盒马早期的供应链背书，从整体战略上来看，利用盒马邻里这种小业态切入低客群密度地区无可厚非。
但在建设上，盒马邻里虽然小，但是却也被要求“五脏俱全”。盒马邻里门店面积在50-100平方米之间，每店配备员工2-3人，需要能够实现按照规范化流程承担获客与履约职能，店内标配设施包括取货架、冷柜、水产箱（淡水、海水）等，为活鲜产品供应提供保障，降低生鲜损耗率，相较于传统社区团购，盒马邻里门店投资其实更大。
在真正的落实中，总店数超400家的快速扩张，盒马邻里的坪效又很难达到过去盒马鲜生和X会员店的水平。这也是过去很多“小盒马”的通病，填补了空白，但是却达不到理想中的效果。从一开始，所针对的消费人群已经被圈定，是盒马流量漏斗中的另一个漏斗。
侯毅曾经表示，盒马会把盒马鲜生、X会员店和盒马邻里作为现在的三条增长曲线，但在现在来看，关店潮中，盒马邻里已经失速。
难解的盈利难题
过去背靠阿里，盈利并不是盒马要考虑的主要问题。
在盒马新零售的商业模式中，数据化，平台化，规模化是绕不开的三条战略：利用盒马平台线上线下融合，收集数据，再利用数据进行技术迭代和流程优化，平台进行系统和管理的输出，实现轻资产化运营，加快扩张；形成品牌效应后，吸引区域加盟，最后通过规模效益探薄成本。
让这三点跑赢的前提是：除了单店盈利外，盒马相关的服务业态都要能够协同生长，这样才能实现最终的轻资产化。
但现实总是比理想骨感，轻资产到来之前，再强大的互联网基因也绕不过生鲜零售的终结问题：供应链。
在采购方面，盒马供应链选择的是将原产地直采与本地直采结合：海外产品由买手团队从海外原产地考察后引进；国内产品则主要与原产地成熟基地或本地企业合作供应。所有直采生鲜产品均会在盒马加工检测中心接受一系列检查与标准化处理，最终以自有品牌上架销售，目前盒马邻里商品列表中，多数“日日鲜”系列生鲜蔬果都是通过与崇明农场、中粮、安佳等品牌代工合作供应。
在仓配物流方面，据新眸不完全统计，盒马在全国建立了冷链物流网络，有3个产地冷链仓，6个销地鲜活暂养仓，41个销地常温和冷链仓，16个销地加工中心；全国有550多个直供直销基地。这些供应链战略的建设、运维投入都成为了盒马盈利压力的来源。
高额的前期投资和后续经营过程中所需要的开支，较高营收门槛限制了它的扩店前景，而盒马虽然用“日日鲜”、“有机”等标签来形成生鲜商品差异化和品质区隔，但也一定程度上因为供应链成本压不下价格，从而抬高了高频消费用户的进入门槛，为了前期获客，补贴成了常态。
在传统零售的逻辑里，大多数都是向位置要流量，向规模要效益，同样又因为SKU数量足够多，购买门槛也相对较低，获客成本低，对运营的要求也不高。但是在新零售中，流量来自于产品、服务和自有品牌，对于盒马来说，这些转化成为了需要解决的高损耗，高库存压力，随之而来的就是前置仓、冷链物流前期搭建的高成本。
自负盈亏后，关于盒马盈利的叩问声越来越大，在大战略之下，这些投入都是盒马先要经过的难关，新物种的盈利也不是当下盒马就能回答的问题。
盒马会成为什么?
摆在盒马面前的新难题，其实是如何平衡各业态。
过去失败的拼图板块，无一例外，虽然由供应链在背后构成联系，但是在需求层面上，小盒马们却都像是在孤军奋战，看似是在做补充，但是协同效果却不明显。有待观察，几乎是盒马所有业务开始前外界的定语，其实也反映了，每一次人们都在把盒马的新业务当成了独立的个体，但事实上，它们更应该处在一种共生关系中。
过去试水的大部分零售业务都在被放弃，保留下来的主要也是盒马鲜生、盒马X会员、以及最近崛起的盒马奥莱店。
它们之间的共同点也很明显，和互联网的迭代玩法不同，被留下的“盒马”们其实更加偏向于实体零售，在互联网基因的加持下兼具传统零售的特定，并且多数已经有成功的案例，而且多以产品见长，利用价格优势吸引消费者。
以X会员店对标的仓储会员制超市为例，其中的典型玩家Costco，就是仰仗海外供应链，选品方面注重量大价优，注重线下经营，线下消费体验良好，而山姆强调人无我有的差异化竞争，对供应商精挑严选，注重供应产品的差异化，同质产品即下架。上海的X会员店同样也顺应它们优质低价的特店，结合本地化运营。背靠盒马村，利用本地供应链，本地产业链提供具有本土特色的活鲜和小食，同时也在打造自有品牌引流。
按照盒马的发展策略，一个业态成功后，随之而来的就是不断增加门店数量，提高门店网络密度，并从一、二线城市的核心城区，最后向郊区以及下沉市场渗透。目前盒马鲜生布局主要还在一二线城市的黄金区域，能够很好地满足当地消费者对于商品品质和到家服务的需求，新业态则被用来做下沉市场的开路先锋。
从对盒马mini到改造后的盒马邻里，再到盒马生鲜奥莱，虽然公司在尝试不同的业态，但是其背后均是以盒马供应链、数据化等核心能力作为依托，以满足不同层级消费者的多样化需求，可见盒马也在想办法发挥过去在供应链搭建上付出，想办法用小而轻的方式覆盖更多的地区和人群，试图利用对线下的改造换取收益。
在这种逻辑下，那些愿意押注盒马的人，反倒是看中了过去它所走的弯路。新零售的未来指向哪里，没有人知道答案，在这种情况下，已经排除掉部分错误答案的盒马，至少在基本面上，没有闪失。
对比过去的线上为主，线下为辅，在盒马的新战略里，线下的重要性其实是在被抬高，如果说过去的盒马是侧重“新”强调对零售的数字化改革，那么现在的盒马也许更像是走进了下半场，偏向零售一端。